Studi legali verso il BPM e la Document Automation: contesto, leve e casi di studio

Articolo di Enrico Giannini del 19/01/2024

Nel mondo sempre più digitalizzato e competitivo degli studi legali, l'efficienza operativa e la gestione accurata della documentazione sono fattori chiave per il successo, sempre più legato al concetto di creazione di valore per il cliente.

In questo studio andremo ad esaminare l'applicabilità al mondo legale del Business Process Management (BPM),  approccio manageriale e organizzativo orientato ai processi aziendali,  anche attraverso una implementazione efficace della Document Automation (Automazione Documentale).

Scopriremo, a partire da un'analisi del contesti attuale e da studi svolti anche in ambito internazionale, come queste due metodologie possano contribuire a ridurre le attuali criticità del settore legale, aumentando la produttività, la percezione di valore da parte del cliente, e migliorando efficacia ed efficienza delle attività tipiche degli studi.  

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Peculiarità del settore professionale in Italia. Elementi caratteristici dimensionali, organizzativi e strategici

La definizione di servizi legali è tradizionalmente legata alla figura professionale dell’avvocato, in una accezione di obbligazione di mezzi – e non di risultato – nel quale il professionista svolge il suo ruolo di “interfaccia” tra gli interessi e i bisogni del proprio cliente e il sistema giustizia, inteso nel senso più ampio – non solo patologico di risoluzione del contenzioso, ma anche consulenziale di supporto alla gestione dei rapporti giuridici del cliente.

Questa concezione, sebbene evolutasi nel tempo, è utile per comprendere il mondo dei servizi legali e i cambiamenti in atto. Storicamente i servizi legali scontano un approccio “statico” connotato da:

  • Predominanza del fattore personale: come in tutte le professioni intellettuali, la competenza del legale è considerata la risorsa “principe” – se non radicalmente esclusiva - del servizio legale. L’avvocato, in una accezione tradizionale, mette a disposizione del cliente il proprio tempo e la propria professionalità, che nella gran parte dei casi costituisce requisito essenziale per l’accesso al soddisfacimento del bisogno: tutta l’attività giudiziale e talvolta anche quella consulenziale sono riservate per legge agli iscritti ai rispettivi albi.

Il rapporto che si crea con il cliente è quindi spesso diretto e basato sulla fiducia personale e alla funzione che la legge riconosce al legale, soggetta a norme deontologiche e di comportamento sotto la vigilanza dell’ordine professionale.

  • Ridotta propensione alla strutturazione: specie in Italia, con una tradizione di civil law e una contenuta propensione all’internazionalizzazione rispetto a paesi anglofoni o a sistemi giuridici con matrici comuni (es: america latina, etc.), si riscontra la prevalenza di un approccio organizzativo di tipo ”artigianale” quando non individuale, con strutture di dimensione ridotta.

Se guardiamo al numero degli addetti degli studi italiani1, ben il 97% sono impiegati in strutture con meno di 10 addetti e solo lo 0,7% operano in law firms con più di 50 addetti.

Dati ISTAT 2019 addetti degli studi legali in Italia 1

Il dato ISTAT delle classi di addetti è coerente con i report di Cassa Forense e Censis2 che fotografano annualmente lo stato della professione, dove ben il 41,4% del campione delle rilevazioni nel rapporto 2022 è composto da studi individuali con un solo avvocato titolare, e gli studi associati vedono una media di solo 3,2 avvocati titolari. Tale dato è sostanzialmente confermato dal rapporto 2023 che vede una sostanziale invarianza degli occupati, con una lieve flessione per gli studi che impiegano fino a 5 persone.3

Ne consegue una organizzazione con organico medio per studio di 7,7 unità, che ricomprende, oltre i 2,3 avvocati titolari:

  • 1,1-1,2 addetti di amministrazione e segreteria interni, ai quali è demandata buona parte dell’attività di front-office e back-office amministrativo/burocratico, dai rapporti con il cliente ed uffici al disbrigo di attività procedurali prodromiche e funzionali all’attività del legale,

  • 3,5 avvocati in collaborazione e altri professionisti, prevalentemente esterni con autonoma struttura, che integrano le competenze necessarie alle prestazioni richieste,

  • 0,7 praticanti avvocati che svolgono la pratica obbligatoria per sostenere l’esame e supportano l’attività di studio con funzioni prevelentemente di ricerca, redazione atti e assistenza presso gli uffici giudiziari.

Strutturazione media di uno studio legale, report Censis 2022 2

Parliamo quindi di una netta prevalenza di piccoli studi, spesso monotitolari, nei quale l’avvocato gestisce in modo pressoché “orizzontale” il bisogno del cliente in una logica end-to-end, al più adottando un riparto radicale tra vari titolari riguardo la macromateria di competenza della singola istanza (es: diritto civile, diritto penale, diritto amministrativo diritto del lavoro, diritto tributario).

Risultano numericamente minoritarie4 le grandi law firms, che operano secondo modelli organizzativi propri dell’impresa tradizionale, generalmente strutturate in divisioni per materia, rivolte alle esigenze di una clientela di medie/grandi organizzazioni e alla cura di operazioni straordinarie (Merger & Acquisition, IPO, etc.); in Italia gli studi legali con almeno 100 professionisti sono nell’ordine dei 40-50, con un fatturato ricompreso nel range tra 20 e 200 milioni di euro.

 

Primi studi legali italiani per professionisti e fatturato nel 20224

  • limitato orientamento al cliente: l’attività del professionista costituisce in via generale (con possibilità di opportuni/limitati correttivi) una obbligazione di mezzi, nella quale la diligente prestazione dell’attività professionale è essa stessa output del servizio richiesto, prescindendo dal risultato conseguente a tale attività – ad esempio non è possibile subordinare in toto il corrispettivo del legale all’esito positivo di una controversia o di una negoziazione, o più in generale al livello di soddisfazione del cliente; l’attività e l’assistenza dell’avvocato è difatti retribuita in quanto prestata professionalmente e diligentemente nell’interesse del cliente, senza obbligo di risultato. Questo approccio, assieme alla “barriera all’ingresso” costituita dalla riserva di legge sulle attività in oggetto e ai vincoli deontologici in ambito di pubblicità e tariffazione, tende a muovere in secondo piano l’orientamento al cliente nell’ambito dei servizi legali inducendo una competitività e una differenziazione “mitigate”, in particolar modo nella rilevante fascia dei piccoli e medi studi legali che operano in ambito prevalentemente giudiziale e su attività ordinarie.

 

Cambiamenti nel contesto legale: tendenze, rischi e opportunità

Lo scenario degli ultimi decenni ha rivelato tuttavia dei mutamenti che hanno costretto a un parziale ripensamento di quella che è l’impostazione “classica” dei servizi legali, anche in ambito nazionale.

Dal punto di vista quantitativo risulta evidente una saturazione del mercato nazionale, che ha visto confermare l’inversione del 2021 nella crescita del numero di legali che si attesta a 240.019 nel 2022, con una densità di 4,1 avvocati per 1000 abitanti, ed un reddito medio IRPEF5 che nel 2021 cresce sino a 42.386 € dopo il minimo di 37.785 € toccato nel 2020, comunque lontano dai 59.520 € equivalenti del 2006.

Sebbene specie le fasce più deboli abbiano beneficiato di questa ripresa, permangono profonde divergenze nella distribuzione del reddito, sia tra le classi di età – il reddito medio dei legali over 60 è più che doppio del reddito degli under 40 –, sia tra le aree del paese – il reddito medio di un avvocato del sud è inferiore alla metà di quello di un avvocato del nord -, sia di genere, col il reddito medio degli uomini doppio rispetto a quello delle donne.

La percezione negativa sul punto della saturazione si riflette in un 48,6% di avvocati che considerano fattore di rischio la sovrabbondante offerta di servizi legali e un 34,3% che addirittura ipotizzano di lasciare la professione, il 61,9% dei quali per gli eccessivi costi e la bassa remuneratività.

E’ da rilevare come siano significativamente percepiti a livello di rischio:

  • l’instabilità normativa e l’eccessiva durata dei processi (39%): ciò è legato a vari fattori:

    • l’evoluzione normativa, sia in dimensioni verticali, specialistiche e talvolta nuove (es: ambientali, nuove tecnologie, sicurezza, giuslavoristico, proprietà intellettuale, crisi d’impresa, etc.), sia in un dimensioni orizzontali connesse alla internazionalizzazione, all’abbattimento delle barriere geografiche portato dalla rete, ai diversi piani di regolamentazione (normativi, tecnici, regolamentari, best practice, etc.) che interessano praticamente ogni materia;

    • l’instabilità interpretativa, legata alla maggiore frequenza dei cambiamenti normativi e alla continua e spesso mutevole opera interpretativa della giurisprudenza, che costituisce un vasto spazio per i legali nel quale orientarsi per la corretta interpretazione della norma – anche in una ottica sempre più spesso predittiva e di gestione del rischio;

    • l’eccessiva durata dei processi, che impatta notevolmente sia sulla strategia di gestione dei clienti e sul valore percepito riguardo l’attività svolta, sia sull’aspetto più economico e finanziario dell’attività del legale, con un “ciclo di vita” del servizio legale giudiziale di anni (anche molti) e una delicata sostenibilità di tipo economico e finanziario che necessita di una struttura adeguata.

  • adempimenti amministrativi e fiscali, eccessiva burocratizzazione (31,9%): l’evoluzione normativa e regolamentare impatta, oltre che direttamente nell’oggetto dell’assistenza e dei servizi legali offerti ai clienti, anche nell’organizzazione, amministrazione e gestione della struttura stessa; basti pensare alle sempre maggiori esigenze di compliance (protezione dei dati personali, normative antiriciclaggio, normative sulla sicurezza sul lavoro, aggiornamento professionale, eventuali certificazioni di qualità, etc) e alle modifiche apportate ai processi amministrativi (digitalizzazione del processo telematico, etc) e fiscali/gestionali dello studio (adempimenti contabili, gestione immobili/facilities, fatturazione elettronica, etc).
    Una rilevante parte fissa di questo effort incide chiaramente in modo più rilevante sulle strutture dimensionalmente piccole.

  • apertura del mercato dei servizi legali a non avvocati (24,4%): negli ultimi decenni si è già assistito ad un graduale ingresso nel mercato di realtà aziendali, spesso strutturate nella forma di gruppi o franchising, in particolari ambiti verticali che vanno a ricomprendere anche i relativi servizi legali, avvalendosi di legali di fiducia solo per le eventuali attività giudiziali.
    Pensiamo ad esempio alle infortunistiche stradali, in grado di gestire sinistri con un servizio al cliente che ricomprende sia la parte amministrativa, burocratica e transattiva con le assicurazioni, la eventuale parte sanitaria con visite e terapie presso medici di fiducia, la eventuale parte di contenzioso con avvocati convenzionati, la parte di benefit al cliente quali vetture sostitutive e anticipo di tutte le spese sostenute per la pratica. In anni più recenti si sono diffuse strutture focalizzate sulla malpractice sanitaria, con un analogo supporto a 360° delle esigenze del cliente conseguenti all’evento dannoso.
    La specializzazione nell’ambito di operatività, la gamma ampliata dei servizi al cliente, le dimensioni di gruppo e l’ottica aziendale, assieme a significative economie di scala con la messa a fattore comune di procedure, processi e know-how, realizzano un vantaggio competitivo che rischia di erodere una parte di clientela consumer che si rivolgeva tradizionalmente agli studi legali.
    Da ultimo, il consolidarsi delle ICT negli ultimi 20 anni e il conseguente abbattimento delle barriere geografiche, hanno visto una vera e propria esplosione di servizi legali online da parte di c.d. legal tech, specie in ambiti verticali di compliance dove l’automazione documentale e l’adozione di processi su base sistematica permettono di erogare servizi con costi e tempi competitivi. In ambito nazionale si veda ad esempio il caso di Iubenda srl, leader nella compliance per il segmento small business in ambito di trattamento dei dati personali online e attiva in oltre 100 paesi, acquisita nel 2022 dal gruppo team.blue6. Nel contesto internazionale, specie in ambito anglosassone dove la regolamentazione e le riserve sulle attività legali sono più flessibili, i servizi erogati dalle legal tech hanno raggiunto dimensioni rilevanti e spaziano sugli ambiti più vari: la statunitense Legalzoom, quotata al NASDAQ e con revenues nell’ordine di 0,6B$7, permette di generare online documenti legali relativi sia rivolti ai consumer (e.g. documenti per separazioni e divorzi, testamenti, trust, contratti immobiliari, etc.) che agli small business (costituzione di società, contratti, protezione di proprietà intellettuale, accordi, etc.). Il tutto con piani differenziati che prevedono l’eventuale supporto di legali del network per il supporto personalizzato. Con approccio analogo opera il competitor Rocket Lawyer8, presente anche in paesi europei e partecipato da vari fondi di venture capital, mentre altre realtà come ZenBusiness9 e IncFile si focalizzano su aspetti specifici, in questo caso il supporto alla costituzione di società e all’avvio di business.

In questo contesto è chiaro che il legale tradizionale deve considerare nuove scelte e strategie per adeguarsi ad un contesto in forte evoluzione, cogliendo le opportunità e riducendo l’impatto delle minacce. Tra le leve sulle quali agire indichiamo:

  • aggregazione dimensionale: l’impatto crescente dei costi fissi di struttura e dell’effort richiesto in termini di compliance, oltre che la sempre maggiore richiesta del cliente business di interlocutori strutturati10 in grado di soddisfare i vari bisogni, spingono verso l’aggregazione degli avvocati in studi di dimensioni medio/medio-grandi. Ciò consente anche di gestire in modo più efficiente aspetti relativamente nuovi e sempre più rilevanti, quali la comunicazione, la cura del brand, la presenza multicanale e tutto ciò che è affine al marketing dei servizi legali;

  • specializzazione e flessibilità: la continua evoluzione della giurisprudenza e delle normative di settore, e l’ampliamento dei contesti sia geografico, con sempre più rilevanza delle norme europee e internazionali, sia di tipologie di esigenze – che spaziano dal tradizionale contenzioso alla consulenza, al supporto per best practice e compliance regolamentari, alla negoziazione, rischiano di penalizzare l’approccio “artigianale” dell’avvocato generalista a favore di figure con buon mix tra specializzazione, capacità relazionali e problem solving;

  • creazione di valore e organizzazione per processi: non ultima, in un mercato sempre più concorrenziale e con l’ingresso di player aziendali, è il passaggio da un’ottica di mero supporto a quella di creazione di valore, mettendo a fuoco l’output effettivamente rilevante per il cliente e investendo sulle attività che vi apportano un contributo significativo. In questa ottica l’introduzione della gestione per processi può costituire lo strumento ideale per ripensare l’attività dei servizi legali alla luce di questo obiettivo.

 

Law firm, servizi legali e attività tipiche: dalle procedure alla logica di processo

In termini organizzativi possiamo assumere come entità di riferimento dell’attività legale la law firm, composta da uno o più legali dediti alla pratica legale. Il servizio primario erogato da una law firm è la consulenza ai clienti riguardo i loro diritti e responsabilità, la rappresentanza degli stessi in procedimenti giudiziari, negoziazioni e transazioni, e il supporto in ogni altro contesto nel quale sia richiesta assistenza legale11.

A livello di struttura troveremo dei legali partner, generalmente soci e business director che sovrintendono alle attività, legali associati che operano sotto la direzione dei partner, personale di staff – praticanti legali e paralegali – dediti a funzioni operative e di ricerca, oltre a personale amministrativo e tecnico per le funzioni di supporto.

Le macroattività12 di un flusso tradizionale end-to-end con il cliente, vanno dal contatto e alla gestione del rapporto, alla implementazione ed esecuzione del servizio, sino alla sua gestione amministrativa e finanziaria.

Raggruppamenti di attività tipiche in una law firm12

Problematiche che si riscontrano frequentemente nelle law firm riguardano:
- scarsa gestione del cliente, con limitata e destrutturata attività di CRM;
- gestione documentale inefficiente e senza strumenti adeguati;
- mancanza di standard e formalismi nelle procedure impiegate;
- assenza di procedure di gestione dei rapporti contrattuali;

In questi casi l’adozione di una gestione per processi può apportare miglioramenti significativi all’efficienza attraverso la trasparenza, ottenibile con la mappatura dei processi in essere e l’individuazione delle attività e dei flussi critici, il redesign dei processi alla luce delle rilevazioni delle performance, e la gestione ottimale dei dati, implementando correttamente le ITC con policy di centralizzazione dei dati, condivisione della conoscenza e monitoraggio delle transazioni.

Con particolare riferimento alle macroattività, risultano evidenti già diverse aree nelle quali la proceduralizzazione può essere proficuamente fatta evolvere in ottica di BPM: al di là delle attività più trasversali di gestione del cliente (e.g. scheduling, incontri, meeting, comunicazioni, invoicing e parte finanziaria), e della parte di gestione contrattuale (e.g. pre-esame questioni, assessment rischi su pratiche, definizione di accordi per assistenza del cliente), la parte “core” di implementazione del servizio dell’attività legale è quella più interessante per affinità con i processi.

Relativamente a quest’ultima, due sono i principali contesti operativi:

  • Attività Giudiziale: tutti i vari procedimenti svolti con l’intervento di un’autorità giudiziaria o amministrativa come ad esempio le cause civili, amministrative, i processi penali, i ricorsi presso autorità. Questa è una tipologia di attività proceduralizzata “a monte”, in quanto regolata rigidamente da codici e norme processuali precise, con individuazione di azioni necessarie ed esperibili, termini, tipologie di documenti da presentare, requisiti, elementi necessari e attori interessati. Siamo nel contesto di un vero e proprio “processo”, inteso sia in senso giuridico che più propriamente tecnico. Chiaramente per ogni istanza vi saranno attività con prevalenza di attività umana e professionale (come ad esempio l’inquadramento di una fattispecie, la redazione di una memoria difensiva, lo studio e l’analisi di precedenti giurisprudenziali, etc), ma nel contesto di un workflow ben inquadrabile in ottica di processo;

  • Attività Stragiudiziale:tutte le residue attività che spaziano dall’attività consulenziale in genere, alla redazione di atti e contratti per il cliente, alle negoziazioni, transazioni e assistenza per operazioni straodinarie (e.g.: due diligence legali, operazioni di M&A, IPO, etc.), alla compliance normativa e tecnica. Chiaramente è un ambito estremamente vasto, comunque declinabile in casistiche prevalenti a seconda dell’ambito di operatività della law firm e/o delle relative divisioni. Questo tipo di attività, chiaramente ancora svolte con l’obiettivo di perseguire il miglior interesse del cliente secondo normative e regolamenti, può comunque essere ben proceduralizzato, cristallizzando e condividendo strategie, best practice e know-how attraverso strumenti di automazione documentale e check-list, anche questi ben trasponibili in ottica di gestione di processo con l’implementazione dei relativi workflow. Come esempio pensiamo alla redazione di contratti di locazione, con l’acquisizione delle informazioni e documenti necessari, l’analisi del contesto specifico e la verifica delle condizioni applicabili, l’individuazione del modello più opportuno, l’inserimento di termini e clausole specifiche, le comunicazioni necessarie presso gli uffici.

 

Principi della BPM e leve azionabili nei servizi legali: orientamento ai processi, logica cliente/fornitore e interaziendalità

L’attività legale, e in generale le attività di tipo professionale, presentano caratteristiche che le qualificano come buone candidate alla gestione per processi, sotto diversi punti di vista.

In primis l’oggetto tipico dell’attività del legale, sia in ambito contenzioso guidato da codici e norme processuali, sia nella parte consulenziale e stragiudiziale, regolabile comunque da best practices e check list, è un’attività con una componente rilevante di proceduralizzazione che si presta bene a collocarsi in una più ampia gestione per processi.

In secondo luogo la predisposizione alla logica cliente-fornitore, insita nella dimensione preminentemente professionale dell’attività legale, che vede il professionista confrontarsi direttamente con gli impatti della propria attività verso il cliente – svolta spesso in un orizzonte end-to-end, pur se spesso in una accezione di mezzi e non di risultato, quindi da riorientare verso il concetto di output e di valore per il cliente.

Da ultimo, per la clientela business, è da evidenziare la fisiologica interaziendalità13 dei servizi legali in quanto attività e competenze che contribuiscono pur indirettamente al soddisfacimento dei bisogni degli utenti finali delle aziende clienti.

In una ottica di rete, dove il concetto di singola azienda diventa molto sfumato in favore del concetto di “impresa allargata”, ai servizi legali è sempre più richiesto di operare in una logica interaziendale di processo, trovando la quadra con organizzazioni già strutturate secondo princìpi proprie della gestione per processi.

Sarà importante trovare un match14sul piano culturale dei processi, ad esempio attraverso la trasparenza nella mappatura dei processi, nella loro standardizzazione, nella definizione di SLA, oltre che in logiche di partnership mirate allo scambio di know-how volto a migliorare l’efficienza e allineare l’output alle esigenze del cliente. Per clienti particolarmente grandi delle law firm e servizi legali strutturati (es: gestione di grandi masse di recupero crediti, supporto a operazioni straordinarie M&A/IPO, etc.) sarà possibile intervenire a livello organizzativo, prevedendo gruppi di lavoro congiunti o process owner operativi a presidio dei processi interaziendali e delle singole istanze/attraversamenti. Dal punto di vista infine dei principi manageriali, risulta importante definire misure dei processi sia alle interfacce tra legale e cliente, sia quando possibile in termini di contributo all’output all’utente finale (e.g.: eccezioni ricevute da clienti su determinate clausole predisposte, tempi di feedback su quesiti richiesti da utenti finali del cliente, etc.).

 

Law firm strutturate e studio sull’applicabilità del framework APQC

Il riorientamento dell’organizzazione verso una gestione per processi, rivolta alla creazione di valore per il cliente, passa fisiologicamente per diversi livelli di maturità, a seconda dell’assetto di partenza e degli obiettivi che si vogliono perseguire.

Uno studio15 svolto su law firm strutturate (accreditate ISO 9001 con organico attorno alle 30 unità) allo scopo di accertare il livello di consapevolezza riguardo l’orientamento ai processi, identificare gli obiettivi attesi e identificare i processi ritenuti maggiormente significativi sulla base del framework APQC16, ha evidenziato interessanti risultati.

In primo luogo, benché i concetti di mappatura e misurazione delle performance conseguenti all’implementazione di procedure e qualità fossero già familiari ai membri con più funzioni più manageriali dell’organizzazione, la nozione di “processo” è generalmente risultata più confusa per i legali, con difficoltà a delinearne i confini precisi – al di fuori dei software di gestione delle pratiche e delle procedure.

Obiettivi connessi alla BPM15

Con riferimento alla rilevanza degli obiettivi attesi dall’adozione del BPM, emergono sugli altri proposti la soddisfazione del cliente e la profittabilità.

Importanza attribuita ai processi primari15

 

Strutturazione dei Processi Primari individuati15

Tra i processi primari, individuati tra un set di macroattività del framework APQC, sono stati ritenuti più rilevanti, anche in relazione alla presenza di mappature nelle realtà esaminate:

- lo sviluppo della vision e della strategia, pur scarsamente mappata;

- lo sviluppo del mercato, solo in parte mappato;

- l’erogazione del servizio, con una buona percentuale di mappatura;

- la gestione del customer service, generalmente già ben mappata;

 

Importanza attribuita ai processi di supporto15



Strutturazione dei Processi di Supporto individuati15

 

Per quanto riguarda i processi di supporto viene posta l’attenzione sui processi dedicati alle gestioni:

- IT, con focus su DB e applicativi;

- finanziaria, con parziale mappatura;

- facilities, in modo non strutturato;

- H&S, ben mappata solo per compliance;

- Relazioni, pubbliche e su aspetti legali/etici;

Conoscenza e cambiamento: con buona mappatura e alta rilevanza attribuita;

Lo studio, chiaramente indirizzato a organizzazioni con un approccio già strutturato e certificate ISO9001, ha quindi rilevato una generale predisposizione verso la gestione per processi con una buona copertura delle categorie dell’APQC PCF16, sebbene risulti ancora prevalere un approccio poco strutturato in ottica di processo sullo sviluppo ed erogazione del servizio (“designing and developing products and services”) e sulla gestione delle risorse umane (“developing and managing human capital”) – in linea con l’imprinting “professionale” del legale, autonomo gestore della propria competenza quale oggetto del servizio.

 

La Queensland Court of Justice: Un caso di studio per l'implementazione del BPM in ambito di giustizia

Uno degli aspetti più delicati per una organizzazione che intenda adottare o sviluppare la gestione per processi è certamente quello della scelta degli strumenti e delle tecnologie più adeguate a supporto, in funzione del livello di maturità17 di partenza, della complessità organizzativa e degli obiettivi che ci si prefigge di conseguire.

Ciò è particolarmente vero nell’ambito dei servizi legali, che come evidenziato ricomprendono organizzazioni dimensionalmente e strutturalmente eterogenee, da quelle di tipo individuale/professionale con approccio fondamentalmente destrutturato alle law firm con decine o centinaia di operatori nelle quali abbiamo già individuato una buona predisposizione a mappature e logiche di processo.

Un altro rilevante player nell’ecosistema servizi legali in ambito preminentemente giudiziale, oggetto dello studio che andiamo ad esaminare, sono proprio i Tribunali e le Corti – il cui output in termini di servizio è l’amministrazione della giustizia, in termini di gestione delle cause e produzione di sentenze e provvedimenti, nell’interesse dei “clienti”, parti in causa e avvocati, e dello stakeholder “allargato” dell’intera comunità.

Nel caso in oggetto le Corti del Queensland18 si sono trovate dal 2007 a dover gestire un programma per la modernizzazione e l’efficientamento della giustizia, il Future Courts Program, finalizzato allo sviluppo di servizi online per pubblico ed operatori e la completa riorganizzazione dei sistemi informativi. Uno degli obiettivi principali del programma era l’adozione di una Business Process Architecture condivisa per la gestione delle cause su tutte le corti e i tribunali del Queensland, da implementare con opportuni strumenti da individuare.

In particolare è stato deciso di avviare una attività di Business Process Modeling, conmappatura e modellazione dei processi, per rappresentare e documentare sia lo stato “as-is”, in modo da procedere ad analisi condivise con i vari attori e individuare opportunità di miglioramento per disegnare il “to-be” – integrando i modelli con informazioni addizionali riguardo rischi, vincoli e contesti specifici. Lo scopo del programma, volto alla documentazione, standardizzazione e diffusione pervasiva dei processi inerenti alla gestione delle cause, ha indirettamente circoscritto i requisiti minimi del necessario tool di BPM, con focus su funzionalità di documentazione, supporto per analisi e redesign, miglioramento, accesso e aggiornamento da parte dei business owner.

La peculiarità del settore legale, specie in ambito giudiziale, è quella di presentare processi molto strutturati e con molte varianti, ma con rilevanti parti e logiche in comune (pensiamo ad esempio all’acquisizione delle prove, al deposito di documenti, etc. – che compaiono in modo frequente in tutti i processi). Per questo motivo è stato adottato un approccio top-down di tipo gerarchico19 nel quale i processi vengono modellati per successivi livelli di dettaglio e identificando pattern20 riapplicabili in più processi, e declinando successivamente le numerose varianti di processo rispetto a questi.

Riguardo gli strumenti da adottare, è stata innanzitutto individuata la notazione BPMN per tutto lo scope del programma – scelta di fatto adottata e diffusa21 per tutte le iniziative governative del Queensland, non solo limitate alla giustizia – e in secondo luogo la necessità di selezionare un BPMT (Business Process Modeling Tool) che fungesse da ambiente condiviso per la mappatura, il design e la simulazione dei processi di business, mentre non è stato ritenuto in linea con il programma – per temi di costo e complessità – l’utilizzo di una suite BPMS che automatizzasse anche la fase di esecuzione e monitoraggio delle singole istanze dei processi.

Il processo di ricerca e selezione del prodotto, estendibile senza perdere di generalità anche ad altre realtà dei servizi legali e non, si è articolato in 4 passaggi:

Processo di selezione della soluzione BPM

 

Il primo step ha previsto la definizione di un insieme di criteri di valutazione e l’individuazione di requisiti funzionali, tecnici e non funzionali, pesati e da valutare sui vari candidati con una weighted scorecard.

Requisiti per la selezione del BPMT

 

Identificati criteri e requisiti si è proceduto alla individuazione di una short list di candidati:

- acquisendo report di mercato sui prodotti destinati al BPM (Gartner, Forrester, Business Process Trends);

- rivolgendosi ad organismi per lo sviluppo e la promozione del BPM (e.g. BPM Roundtable , fondata dal prof. Michael Rosemann), e a loro membri, per raccogliere input e pareri;

- ricercando white paper sui vari vendor e i loro prodotti ed esaminando le versioni trial quando disponibili.

Definita la short list di 10 candidati, si è proceduto ad una analisi di dettaglio degli stessi rispetto ai vari requisiti e funzionalità presenti nella scorecard, assegnando i relativi punteggi.

Sintesi dei punteggi dei vari candidati rispetto alle funzionalità esaminate

Il processo di analisi ha determinato in questo caso la scelta della piattaforma di Business Process Analysis ARIS22, attualmente acquisita da SoftwareAG. Riguardo ai requisiti funzionali, al momento della valutazione ARIS è risultata nettamente superiore rispetto ai competitor per capacità di import/export di vari formati e adesione agli standard (XML, BPMN, UML, etc.), di potenzialità riguardo la condivisione e riutilizzabilità dei modelli, della flessibilità di reporting – compresa la possibilità di pubblicazione intranet/internet dei modelli, di intuitività e customizzabilità, di capacità di modellare e acquisire efficacemente business rule, policy e procedure esistenti. Di particolare importanza sono stati poi valutati il livello del supporto (help desk telefonico, online in real time), il deployment client/server assistito dalla casa madre attraverso referenti locali, la customizzazione iniziale offerta, il training sia on-site che attraverso materiali offline, la presenza di consulenti specializzati sul territorio. Positivamente valutata anche l’immediata chiarezza sui costi, risultata compatibile con il budget stanziato.

Senza perdere di generalità, questo casofornisce alcune indicazioni su come un'organizzazione in ambito legale potrebbe affrontare il compito di valutare gli strumenti BPM rispetto ai propri bisogni, descrivendo un processo-tipo di selezione: gli strumenti candidati sono stati identificati per la valutazione ricercando case study e report di mercato, sono stati identificati i fornitori i cui strumenti sono stati considerati compatibili con i criteri stabiliti, e sono stati valutati per individuare lo strumento più adatto ai fini del programma.

Rimane il problema di come un'organizzazione, specie in un settore con player diversificati quale il legale, possa determinare quale tipo di investimento effettuare quando intraprende una nuova iniziativa BPM senza prevedere chiaramente quali saranno le sue esigenze future: c’è il rischio di investire una quantità significativa di effort in uno strumento sofisticato ancora in una fase di prima mappatura dei processi, sapendo che l’obiettivo a lungo termine è, ad esempio, implementare il flusso di lavoro o un BPMS in tre o cinque anni; oppure il rischio opposto di iniziare con uno strumento di disegno economico ed elementare come Visio per iniziare la loro mappatura, con potenziali problemi di conversione dei modelli in un secondo momento, quando si potrebbero voler sviluppare analisi o portare in esecuzione i modelli.

Risulta auspicabile che nell’implementazione della BPM e nella scelta delle soluzioni si tenga conto della correlazione tra maturità dello strumento e maturità organizzativa, privilegiando quando possibile strumenti modulari/scalabili o con possibilità di migrazione verso soluzioni superiori, aggiornandosi regolarmente sulle evoluzioni del BPM e delle funzionalità offerte dai vari vendor per mantenere allineati obiettivi e strumenti.

 

Attività legale e documento-centricità del processo di erogazione

Una delle caratteristiche più interessanti dell’attività legale in ottica di gestione per processi, riguarda il core della vera e propria erogazione del servizio: prendendo a riferimento esempio il framework PCF di APQC23 nella versione 7, parliamo quindi dei processi che rientrano nella categoria 5.0 Delivery Service ed in particolare nel processo declinato al punto 5.3.2 Execute Service Delivery24.

Processo 5.3.2 nel APQC PCF24

 

Gran parte dei processi e dei relativi task di questa categoria delineano workflow il cui output è un deliverable totalmente o parzialmente di tipo documentale, che costituisce allo stesso tempo sia il prodotto dal flusso degli eventi, delle informazioni (sia in ingresso che come knowledge base), dei messaggi e delle decisioni, sia la rappresentazione dello stato del processo in un determinato momento – in una ottica pressoché documento-centrica25 nella quale il documento è un costituente intrinseco del processo aziendale, con un approccio di modellazione che si concentra sui documenti e le loro interrelazioni con i processi aziendali.

Esempio di modello documento-centrico25

In pratica lo sviluppo dell’istanza di un processo (o di buona parte di essa) sarà riflessa nella costruzione del documento sul quale è modellato il processo a seguito degli eventi, delle attività e delle informazioni che ci troveremo a gestire in concreto nel flusso.

Con riferimento alle attività tipiche dei servizi legali, basta pensare in primo luogo a qualsiasi procedura davanti ad una autorità giudiziaria o amministrativa che per sua natura è essenzialmente documentale – consideriamo una causa civile davanti a un giudice: normalmente prevede un documento chiave, l’atto di citazione della parte attrice, contenente gran parte degli elementi e degli argomenti a fondamento della richiesta, e un corrispondente atto di comparsa da parte del convenuto, che espone gli elementi a propria difesa – questi documenti, assieme ad altri documenti interlocutori di memorie e conclusioni, costituiscono dei veri e propri deliverable già strutturati del processo di erogazione del servizio, nei quali ritroviamo già la definizione di gran parte dei punti di decisione del processo, delle informazioni, e dei dati necessari al successivo svolgimento del flusso dell’istanza e delle relative attività. Rimangono ovviamente escluse alcune attività che risultano meno legate alla parte documentale e con implicazioni anche decisionali – come ad esempio l’interrogazione di testimoni o l’intervento di una transazione/negoziazione ad-hoc per definire la causa. Una riprova indiretta della documento-centricità dell’attività giudiziale è proprio il caso dei processi e delle procedure stabilite in un foro diverso da quello dell’avvocato – in questo caso l’avvocato ha facoltà di incaricare un altro legale domiciliatario del foro che, sulla base degli atti di causa predisposti dal domiciliante, è in grado di portare avanti le udienze e gli adempimenti davanti all’autorità in modo pressoché “burocratico”, rimettendosi agli elementi già definiti negli atti che già delineano le attività da svolgere, con minimi margini decisionali del domiciliatario.

La seconda tipologia di attività documento-centrica è banalmente rappresentata proprio dall’attività stragiudiziale che prevede già per sua natura un deliverable documentale, ad esempio per la redazione di contratti, accordi, atti unilaterali, pareri e altri documenti nell’interesse del cliente. Ciò è vero anche quando l’attività appare più “verbale” e legata al ruolo di contraddittorio, come ad esempio una separazione consensuale, una mediazione o una negoziazione, dove comunque si giunge ad un documento che rappresenta la sintesi e il risultato delle attività svolte nel processo – che ben può essere articolato attorno al documento stesso trasponendo nella sua costruzione tutte le strategie e la conoscenza per ottenere il miglior risultato.

E’ quindi da osservare che in una efficiente articolazione documento-centrica dei processi, opportunamente automatizzata e gestita tramite soluzioni di document automation, troviamo già implementate le strategie, le best practice,la knowledge base del professionista, riuscendo a trasporre nell’output buona parte del know-how e dell’expertise professionale richieste dall’attività legale – a partire dal corretto inquadramento delle varie casistiche in base ai dati dell’istanza, delle normative applicabili, della giurisprudenza più utile al caso.

Ciò andrà ad estendere quella che è la tradizione dei consueti “formulari” utilizzati in ambito legale, costituiti da moduli e documenti predisposti anche esternamente che non vanno a trasporre conoscenza in modo strutturato, ma spesso sono una fotografia statica limitata alla parte “formale” di una determinata tipologia di documento, non il risultato dell’automazione di un processo in ottica di Business Process Automation con l’integrazione di strategie e knowledge base mirato a soddisfare gli specifici bisogni del cliente.

 

Document Automation nei servizi legali: dalla logica ETO/MTO a quella ATO

Quando parliamo di Business Process Automation26, ci riferiamo in generale all’automazione dei processi di business, frequentemente processi core in ottica “run the business, attraverso l’uso di tecnologie digitali e ben oltre le attività convenzionali di manipolazione e tracciamento dati, per supportare efficientemente gli attori dell’organizzazione nella produzione dell’output. In una ottica più pragmatica27, la BPA si concretizza per buona parte nel workflow management per la gestione dei flussi di attività, dove la rigorosa modellazione dei processi ne permette e ne guida l’esecuzione e le performance.

E’ quindi naturale rilevare come la BPA calata in un contesto documento-centrico come quello dei servizi legali possa essere efficacemente supportata dalla Document Automation28, intesa come automazione dei processi documentali e dei relativi workflow, compreso lo sviluppo dei template e la composizione dei documenti (document assembly) attraverso l’utilizzo di tecnologie avanzate. Ciò si realizza29 principalmente attraverso soluzioni software per automatizzare la generazione di documenti altamente strutturati sulla base di modelli, vincoli e logiche ben definite.

Attraverso la Document Automation implementata in modo pervasivo e in un’ottica di processo (e non di semplice procedura), è quindi possibile riorientare la strategia di produzione dei servizi legali da logiche “tradizionali” di tipo MTO/ETO (Make to Order/Engineer to Order), dove per ogni cliente e istanza il professionista affronta ogni volta le varie attività con un limitato riuso delle risorse informative e strategiche, quando addirittura non riprogetta da zero il servizio da erogare, ad una logica di tipo ATO (Assemble to Order) nella quale l’automazione documentale, nella quale sono trasfuse e mantenute aggiornate best practice, strategia, knowledge base normativa e giurisprudenziale, consente una efficace messa a fattore comune di tutte le risorse impiegate, anche su attività che si ripropongono in modo analogo su diversi processi, rifocalizzando l’effort del legale sulle attività cruciali e di controllo.

Per quanto riguarda le soluzioni in ambito legale, e ancor più in ambito generale, sono assai numerosi i vendor che offrono software di document automation, con funzionalità più o meno sviluppate, sia come applicativi dedicati che integrati in sistemi di gestione dello studio, oppure come più semplici plugin delle comuni suite da ufficio.

In generale le funzionalità degli applicativi di DA spaziano da quelle core di Document Creation, con strumenti di Document Authoring per la modellazione dei template e di Document Assembly per la generazione automatica dei documenti a partire dai template e dalle logiche di flusso, a quelle di Document Analysis per la scomposizione, validazione ed estrazione di dati e semantica da documenti esistenti, fino a quelle di Document Management per la gestione dei documenti, compreso storage e gestione di permessi, e l’eventuale gestione dei diritti derivanti dai documenti. Risulta evidente che i criteri di valutazione risultano molto ampi e generalmente si focalizzano in ottica comparativa sul confronto di funzionalità core30.

Criteri di valutazione di soluzioni DA secondo Henley30 e Glaser29


Le principali soluzioni di DA, quasi tutte disponibili sia on-premise che in modalità IaaS/Cloud, sono generalmente inquadrabili in 3 classi:

  • Orientate all’utenza tecnica: presuppongono conoscenze e nozioni tecniche per la strutturazione di template, con l’utilizzo di elementi dinamici, configurazione di sorgenti di dati, definizione di logiche condizionali ed espressioni matematiche, spesso utilizzando linguaggi di markup e programmazione, opportunamente estesi. Fanno parte di questo gruppo soluzioni come ActiveDocs (www.activedocs.com), XpressDox (xpressdox.com), e in parte Docassemble (docassemble.org);

  • Orientate alla gestione del workflow:Gli utenti definiscono gli workflow per configurare il processo di automazione dei documenti, dichiarare il template, creare un questionario, aggiornare gli elementi dinamici nei modelli in base alle risposte del questionario e generare documenti. Sebbene il processo di modellazione possa apparire intuitivo specie se visuale, la configurazione efficace del workflow non può prescindere da competenze di logiche e formalismi. A questo gruppo appartengono le soluzioni Nintex Automation Cloud e DocGen (www.nintex.com), Berkeley Publisher (www.berkeleybridge.com), e in parte Docassemble (docassemble.org);

  • Orientati all’utenza non tecnica: queste soluzioni, spesso visuali o integrate con una UX intuitiva analoga a quelli dei classici applicativi da ufficio, non richiedono particolari competenze tecniche o di sviluppo. Gli utenti possono creare facilmente i template, configurare i dati dinamici e la loro collocazione, nonché gestire le relative funzioni di generazione documenti. Segnaliamo in questo gruppo Legito (www.legito.com), Woodpecker (www.woodpeckerweb.com), Templafy (www.templafy.com) e Hotdocs (www.hotdocs.com).

Studio di comparazione tra soluzioni di DA (TUM.de 2020)29

 

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1Dati ISTAT 2019 classi di addetti per codice ateco 69101 attività degli studi legali, ultimo accesso 26/07/2022, http://dati.istat.it

2Rapporto sull’avvocatura 2022. Attualità e prospettive future - Cassa Forense e Censis, pp.15-17, ultimo accesso 27/07/2022, https://www.cassaforense.it/media/10300/rapporto-sullavvocatura-2022.pdf

3Rapporto sull’avvocatura 2023. L’avvocatura oltre la crisi, prospettive di crescita della professione - Cassa Forense e Censis, pp.15-16, https://www.cassaforense.it/media/10536/rapporto-avvocatura-2023.pdf

450 Best, Speciale fatturati, in MAG, n.201 del 22.05.2023, pp.30-36, https://legalcommunity.it/wp-content/uploads/2023/05/MAG-201_LC-3.pdf

5Rapporto sull’avvocatura 2023. L’avvocatura oltre la crisi, prospettive di crescita della professione - Cassa Forense e Censis, pp.22-26, https://www.cassaforense.it/media/10536/rapporto-avvocatura-2023.pdf

6Iubenda joins forces with team.blue, ultimo accesso 04.11.2022, https://press.team.blue/209496-iubenda-joins-forces-with-team-blue

7LegalZoom Reports Fourth Quarter and Full Year 2021 Results, ultimo accesso 04.11.2022, https://investors.legalzoom.com/news-releases/news-release-details/legalzoom-reports-fourth-quarter-and-full-year-2021-results/

8Rocket Lawyer Announces $223 Million Growth Investment Led by Vista Credit Partners, ultimo accesso 04.11.2022, https://www.globenewswire.com/news-release/2021/04/21/2214257/0/en/Rocket-Lawyer-Announces-223-Million-Growth-Investment-Led-by-Vista-Credit-Partners.html

9ZenBusiness Raises $200M in Series C Funding From Oak HC/FT and SoftBank Vision Fund 2 to Empower Entrepreneurs to Create Successful Businesses, ultimo accesso 05.11.2022, https://finance.yahoo.com/news/zenbusiness-raises-200m-series-c-120000073.html

10Rapporto sull’avvocatura 2022. Attualità e prospettive future - Cassa Forense e Censis, pp. 73, ultimo accesso 05/11/2022, https://www.cassaforense.it/media/10300/rapporto-sullavvocatura-2022.pdf

11Law Firm, ultimo accesso 07.11.2022, https://en.wikipedia.org/wiki/Law_firm

12 R.M. Petculet, 2012, The Management of Law Firms Using Business Process Management, Document Management and Web Services Integration, in Journal of Mobile, Embedded and Distributed Systems, vol. IV, no. 1

13 E. Bartezzaghi, 2010, L'organizzazione dell'impresa: Processi, progetti, conoscenza, persone, Milano: Etas, pp.234-235

14 E. Bartezzaghi, 2010, L'organizzazione dell'impresa: Processi, progetti, conoscenza, persone, Milano: Etas, pp.250-256

15 C.A. Costa, M. Rösing Agostini, , M. A. Luciano, 2019, Business Process Management Applied to Legal Administration: a study on law firms processes, in Revista de Administração da Universidade Federal de Santa Maria, 2019;12(5):857-876.

16APQC’s Process Classification Framework (PCF), ultimo accesso 06.04.2022, https://www.apqc.org/process-frameworks

17 J. Lee, D. Lee & S. Kang, 2007, An overview of the business process maturity model (BPMM), in APWeb 2007, WAIM 2007: Advances in web and network technologies, and information management” , pp. 384-395, Berlin, Heidelberg: Springer.

18 I. Davies & M. Reeves, 2015, BPM Tool Selection: The Case of the Queensland Court of Justice, in Handbook on business process management 1, Berlin, Heidelberg: Springer, p.371-392

19 R. Davis & E. Brabänder, 2007, ARIS design platform: getting started with BPM. Springer Science & Business Media, pp.256-269

20 C. Stephenson & W. Bandara, 2007, Enhancing best practices in public health: using process patterns for business process management, in Proceedings of the 15th European Conference on Information Systems. pp. 2123-2134 University of St Gallen, Switzerland.

21BPMN 2.0 guideline, Queensland Government Enterprise Architecture, Recommended Business Process Model and Notation 2.0 Elements, v. 3.0.0, ultimo accesso 13.01.2023, https://www.forgov.qld.gov.au/__data/assets/word_doc/0025/319246/bpmn-guideline-v300.docx

22 ARIS, Business design & strategy, ultimo accesso 14.01.2023, https://www.softwareag.com/en_corporate/platform/aris/business-process-improvement.html

23APQC’s Process Classification Framework (PCF), ultimo accesso 06.04.2022, https://www.apqc.org/process-frameworks

245.3.2 Execute Service Delivery: Carrying out service delivery to the customer by creating and deploying the necessary solution. Analyze need and create a solution. Validate the solution and make changes if needed. Obtain approval to build/buy solution and then deploy solution to customer.” da APQC Process Classification Framework (PCF) - Cross Industry - Excel Version 7.3.0, ultimo accesso 26.01.2023, https://www.apqc.org/resource-library/resource-listing/apqc-process-classification-framework-pcf-cross-industry-excel-10

25 B. Molnár & A. Benczúr, 2015, Document Centric Modeling of Information Systems, in Procedia Computer Science, vol. 64, pp. 369-378.

26Business Process Automation (BPA), IT Gartner Glossary, ultimo accesso: 27.01.2023 https://www.gartner.com/en/information-technology/glossary/bpa-business-process-automation

27 A.H. Ter Hofstede, W.M. Van der Aalst, M. Adams & N. Russell, 2009, Modern Business Process Automation: YAWL and its support environment, Berlin, Heidelberg: Springer, p.3

28 M.A. Achachlouei, O. Patil, T. Joshi, & V.N. Nair, 2021, Document Automation Architectures and Technologies: A Survey, arXiv preprint arXiv:2109.11603, ultimo accesso 28.01.2023, https://arxiv.org/abs/2109.11603

29 I. Glaser, T. Huynh, O. Klymenko, B. Labrenz & F. Matthes, 2020, Legal Document Automation Tool Survey 2020, The Technical University of Munich, Munich, Germany, p. 1, ultimo accesso 27.01.2023, https://wwwmatthes.in.tum.de/file/1tau078x4cysi/Sebis-Public-Website/Research-2020/LegalTech-German-Natural-Language-Processing/Legal-Document-Automation-Tool-Survey/20200305%20SEBIS_Doc_Automation_Tool_Study.pdf

30 B.K. Henley, 2020, Document Assembly: What It Is and How to Evaluate Competing Programs, in “Law Practice”, American Bar Association, 46(2), pp.30-33, ultimo accesso 29.01.2023, https://dashboard.mazsystems.com/webreader/66189?page=32

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