Il cliente porta una storia, ma non sempre il vero problema. Come separare fatti, obiettivi e soluzioni per individuare correttamente la questione giuridica.
Il cliente entra nello studio e dice: «Voglio fare causa al mio fornitore».
La tentazione è partire subito dal contratto, individuare l’inadempimento, cercare la giurisprudenza e valutare risoluzione e risarcimento.
Ma siamo sicuri che fare causa sia il problema da risolvere?
Prima, proviamo a fare qualche domanda. Perché il cliente vuole agire? Che cosa vuole ottenere davvero? Quanto tempo ha? Il rapporto con quel fornitore gli serve ancora? Esistono alternative?
Potremmo scoprire che il vero problema non è vincere una causa, ma evitare che tra dieci giorni si fermi la produzione, con conseguenze economiche rilevanti.
È qui che comincia il problem solving legale: prima di cercare la risposta bisogna formulare correttamente la domanda. Come abbiamo già visto, la prima fase del problem solving legale consiste proprio nel trasformare una vicenda concreta, spesso complessa e confusa, in un problema giuridico strutturato.
Il percorso può essere riassunto in sette passaggi.
1. Ascolta il racconto
Il cliente porta una storia, non una questione di diritto già pronta.
Fatti, documenti, timori, aspettative e valutazioni personali arrivano spesso insieme. Il primo compito dell’avvocato non è ancora trovare la norma, ma capire che cosa sia realmente accaduto e perché quella situazione costituisca un problema per il cliente.
Joseph William Singer e Todd Rakoff, descrivendo il problem solving nella formazione giuridica ad Harvard, evidenziano proprio questa differenza rispetto allo studio tradizionale delle sentenze: nella pratica il professionista interviene quando i fatti possono essere ancora incompleti, gli obiettivi non del tutto definiti e le regole applicabili non ancora individuate.
Le prime domande diventano quindi molto concrete:
- Chi è il cliente?
- Che cosa sta succedendo?
- Che cosa vuole ottenere?
- Che cosa ancora non sappiamo?
2. Separa fatti e interpretazioni
Il racconto del cliente non coincide automaticamente con i fatti giuridicamente rilevanti.
«Il fornitore si comporta in modo scorretto» è una valutazione.
«Il contratto prevedeva 500 pezzi entro il 10 ottobre e ne sono stati consegnati 200» è un fatto da verificare.
Occorre quindi ricostruire la cronologia, distinguere ciò che è documentato da ciò che è soltanto riferito e capire quali informazioni mancano.
La NYU School of Law inserisce espressamente tra le abilità fondamentali del lawyering l’identificazione e diagnosi del problema: comprendere il contesto, individuare le informazioni mancanti, formulare ipotesi di lavoro e modificarle quando nuovi dati smentiscono la prima ricostruzione.
Anche la Solicitors Regulation Authority inglese richiede al professionista di raccogliere i fatti attraverso domande e ascolto attivo, individuando lacune e incoerenze prima di applicare il diritto.
3. Chiarisci l’obiettivo
Una delle domande più importanti è apparentemente elementare:
- Che cosa vuole ottenere davvero il cliente?
Torniamo al nostro imprenditore.
Dice di voler fare causa al fornitore. Ma approfondendo scopriamo che deve completare una commessa entro dieci giorni, che senza quei componenti la produzione si ferma e che quel fornitore è difficilmente sostituibile.
L’obiettivo reale potrebbe allora non essere:
ottenere la risoluzione del contratto
ma:
garantire la continuità della produzione, limitando il danno e preservando, se possibile, il rapporto commerciale.
Singer e Rakoff osservano che il cliente può dichiarare di volere X, quando in realtà X rappresenta soltanto il mezzo che ritiene necessario per raggiungere Y. Il professionista deve verificare se esistano altre strade, giuridicamente percorribili, per arrivare al risultato effettivamente desiderato.
Il diritto comincia così a essere utilizzato non come fine, ma come strumento per raggiungere un obiettivo concreto.
4. Non confondere problema e soluzione
«Voglio fare causa».
«Voglio sfrattarlo».
«Voglio licenziarlo».
«Voglio denunciarlo».
Sono richieste da prendere sul serio, ma descrivono spesso una possibile soluzione, non necessariamente il problema.
I professori Paul Brest e Linda Krieger, nei loro studi sul giudizio professionale e sul problem solving, mettono in guardia proprio dagli errori di problem framing: si può scambiare un sintomo per il problema, definirlo troppo strettamente oppure costruirlo direttamente intorno alla prima soluzione che viene in mente.
Un esempio rende bene l’idea.
Un automobilista fora una gomma e scopre di non avere il cric. Comincia quindi a cercarne uno. Ma il suo vero problema non è trovare un cric: è sollevare l’automobile. Potrebbe esistere un altro strumento capace di farlo.
Nel diritto accade qualcosa di simile. Solo con più fascicoli.
La domanda utile diventa allora:
- sto definendo il problema oppure sto già descrivendo una delle possibili soluzioni?
5. Individua interessi e vincoli
Una volta chiarito l’obiettivo, bisogna guardare a ciò che può condizionare la scelta.
Tempi, costi, prove disponibili, rischi, rapporti da preservare, comportamento della controparte, conseguenze reputazionali o commerciali possono modificare radicalmente la strategia.
Brest e Krieger utilizzano anche l’esempio di un imprenditore che vuole organizzare il trasferimento dell’azienda ai figli concentrandosi sugli aspetti fiscali. Approfondendo il caso emerge però che due figli lavorano nell’impresa, il terzo no e che il vero problema riguarda soprattutto governo, controllo ed equilibri familiari dopo l’uscita del fondatore.
Chiedere semplicemente “perché?” consente di passare dalla soluzione tecnica iniziale agli interessi sottostanti.
Anche Giovanni Pascuzzi, nel volume Il problem solving nelle professioni legali, dedica particolare attenzione al percorso dalla narrazione del cliente alla definizione del problema, attraverso domande, ascolto e individuazione degli interessi realmente in gioco.
Il diritto, dunque, non vive in una provetta. Anche l’American Bar Association, nella Model Rule 2.1, ricorda che nel consigliare il cliente possono assumere rilievo, oltre al diritto, fattori economici, sociali, politici e morali.
6. Formula il problema giuridico
Solo adesso possiamo trasformare la vicenda concreta in una domanda giuridica strutturata.
Nel nostro esempio, partire semplicemente da:
«Il fornitore è inadempiente: posso risolvere il contratto?»
potrebbe restringere prematuramente il campo.
Dopo avere ascoltato il cliente e chiarito obiettivi e vincoli, la domanda potrebbe diventare:
Quali strumenti consentono all’impresa di assicurarsi rapidamente la fornitura necessaria, limitare le perdite e tutelare i propri diritti nei confronti del fornitore inadempiente?
Da questa formulazione possono nascere più questioni giuridiche:
- quali rimedi contrattuali sono disponibili?
- è possibile ottenere rapidamente l’adempimento?
- il cliente può acquistare altrove e recuperare il maggior costo?
- una soluzione negoziale può essere più efficace?
La prima formulazione resta comunque un’ipotesi di lavoro.
L’esperienza aiuta il professionista a riconoscere rapidamente schemi già conosciuti, ma può anche indurlo a riconoscerli troppo presto. Nuovi fatti devono poter cambiare la diagnosi.
Il bravo problem solver, quindi, non è quello che dà immediatamente un nome al problema.
È quello disposto a cambiarne il nome quando i fatti lo richiedono.
7. Apri le possibili soluzioni
Soltanto a questo punto ha senso cercare norme, precedenti e rimedi.
La domanda non è più soltanto:
«Che cosa dice la legge?»
ma:
«Quali possibilità offre il diritto per raggiungere l’obiettivo del cliente?»
La differenza è sostanziale.
Nel modello generale di Mister Lex, una volta individuato il problema si passa infatti alla ricerca delle norme applicabili, alla valutazione delle possibili soluzioni e infine alla scelta della strategia più efficace, considerando anche rischi, tempi e costi.
Il diritto raramente offre una sola strada.
Processo, misura urgente, negoziazione, modifica del contratto, accordo transattivo o semplice attesa possono produrre risultati molto diversi.
Il compito del giurista è quindi aprire le alternative prima di restringerle, per evitare che la prima soluzione immaginata diventi automaticamente l’unica.
La mappa del ragionamento
Il percorso può essere sintetizzato così:
racconto → fatti → interessi → obiettivo → problema → questione giuridica → soluzioni
È una mappa semplice, ma modifica il modo di affrontare il caso.
Il modello tradizionale rischia infatti di diventare:
cliente → norma → risposta
Il problem solving legale inserisce invece alcuni passaggi decisivi tra il racconto iniziale e la ricerca del diritto.
Prima di aprire una banca dati, può quindi essere utile porsi una domanda:
Sto risolvendo il vero problema del cliente o soltanto la prima soluzione che mi è venuta in mente?
E l’intelligenza artificiale?
L’AI può aiutare a ordinare una cronologia, distinguere i fatti, individuare informazioni mancanti, costruire una mappa, generare ipotesi alternative o rappresentare le diverse questioni in un albero decisionale.
Ma esiste una differenza tra organizzare le informazioni e decidere quale sia il problema che vale davvero la pena risolvere.
Questa seconda attività richiede dialogo con il cliente, capacità critica, esperienza e giudizio professionale.
L’AI può quindi ampliare la mappa.
Il giurista deve scegliere dove andare.
Prima il problema, poi la norma
Il primo passo del problem solving legale non consiste nel trovare una disposizione o una sentenza.
Consiste nel capire quale problema quella disposizione o quella sentenza devono contribuire a risolvere.
Sembra un passaggio preliminare. In realtà può determinare tutto ciò che viene dopo.
Perché si può conoscere perfettamente il diritto, trovare la norma corretta e costruire un ragionamento impeccabile.
Ma se la domanda è sbagliata, anche la risposta migliore serve a poco.
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